Uciekający mężczyzna
fot. Clem Onojeghuo

Nie musi tak być

Polskie relacje w pracy bardzo często chorują na folwarczność. Skądś bierzemy poczucie, że szef może wszystko i powinien wiedzieć najlepiej, a podwładni mają się dostosować.

Jeśli jesteś szefem – pewnie lubisz to poczucie szefowskiej wszechmocy i posiadania ludzi. Nawet jeśli się zarzekasz, że gdyby twoi pracownicy byli bardziej samodzielni, zaangażowani czy rozgarnięci, natychmiast byliby traktowani inaczej, dostaliby więcej wolności, zaufania i kompetencji, a ciebie by to mniej męczyło… Bo jednocześnie pewnie narzekasz na syndrom szefowskiej samotności – nikt cię nie rozumie, nie masz się komu pożalić, wymienić myśli na poziomie, a wymagania i oczekiwania ciągle rosną.

Jeśli jesteś podwładnym – też pewnie przede wszystkim narzekasz… Szef ma humory, szef nie szanuje, nie rozumie, nie znosi krytyki, udaje, że wie najlepiej, a tak naprawdę błyszczy nie swoimi – bo twoimi! – pomysłami. A jednak, kiedy międzynarodowe korporacje importują nam nad Wisłę płaskie struktury organizacyjne, demokrację w pracy, burze mózgów i warsztaty, turkusowe, ahierarchiczne, partycypacyjne zarządzanie oparte na zaufaniu i współpracy – nie odnajdujemy się w tym. Tęsknimy za twardą ręką szefa, który by nam postawił zadania i rozliczył. „Za dobre wynagrodził, za złe ukarał”. Wolimy oporować niż współpracować…

Zdania: „Po to was mam, żebyście wiedzieli jak i dowozili”, albo: „Nie przychodźcie z problemami, tylko z rozwiązaniami”, dramatycznie spotykają się z myśleniem: „Ktoś tu bierze pieniądze za to, że jest szefem” lub: „Skoro mam rozwiązanie, to po co mam przychodzić?”.

„Nieszczęsny dar wolności”, jak napisał ks. Józef Tischner, a Jacek Kaczmarski dośpiewał: „Dano nam wolność, piękny pojazd, nikt nie chce robić prawa jazdy”.

I tak żyjemy – wolimy, gdy relacje w rodzinach, w polityce, mediach, firmach, szkołach, uczelniach opierają się na kontroli i strachu. Szefowie i podwładni, panowie i niewolnicy, „oni” i „my”.

Taka konstrukcja relacji w oczywisty sposób sprzyja przemocowości. Szef broni swojej pozycji i walczy o kontrolę, często nie potrafi inaczej wpływać na sytuację, a podwładni chcą przetrwać, urwać coś dla siebie. Jeśli się da – przejść na drugą stronę: wreszcie samemu zostać szefem. I wtedy odreagować lata upokorzeń albo po prostu powielić jedyny znany sobie schemat.

My w pracy

Kilka obrazków z życia polskich firm, w których pewnie bez trudu się odnajdziemy:

Zatrudnili mnie jako kierowniczkę marketingu, dziś szef mnie poprosił, żebym się zajęła rozliczaniem nadgodzin na produkcji. Zgodziłam się, co mam robić? Nie na to się decydowałam, gdy mnie tu zatrudniali, ale przecież się nie sprzeciwię, bo mi zarzucą brak elastyczności.

Zachodnioeuropejski producent piwa kupuje browar w południowej Polsce. Rozmawiamy kilka miesięcy po transakcji z szefem obcokrajowcem, który odpowiada za włączenie nowego nabytku w struktury korporacji:

– Z tego, co mi raportują w ostatnich latach, wynika, że średnio pięć razy w roku dochodzi na produkcji do rękoczynów. Zobowiązałem kadrowców – i dałem im na to budżet, żeby w następnym roku takich zdarzeń było nie więcej niż dwa, a potem powinny zniknąć zupełnie. Zróbcie jakieś szkolenia dla szefów, zatrudnijcie psychologów – centrala korporacji nie chce słyszeć o tym, że ktoś komuś u nas na produkcji przyłożył.

Nowy pracownik w trzecim miesiącu pracy przycho

Zostało Ci jeszcze 85% artykułu

Kup miesięcznik W drodze 2021, nr 09, a przeczytasz cały numer

|
Wyczyść