Ewangelia według św. Łukasza
„Być czy mieć?” – dylemat często przywoływany przez Kościół – to w istocie niemądra alternatywa. Przypomina pytanie dziecka o to, którego z rodziców kocha bardziej. To przecież oczywiste, że najpierw trzeba mieć, aby potem móc dać.
Rozmawiają Andrzej Barański i Marcin Żyła
Marcin Żyła: Cztery lata temu „Gazeta Wyborcza” zapytała Polaków, czy zgodziliby się mieć za szefa „katolika podkreślającego swoją religijność”. Twierdząco odpowiedziało trzy czwarte ankietowanych. Czy na przełożonego w pracy spogląda się w ogóle przez pryzmat wiary?
Pracownikom najbardziej zależy na tym, aby uczciwie zarabiać. Choćby nie wiem jak bardzo katolicki był szef – jeśli źle płaci, niewiele mu pomoże. To zasada najważniejsza: uczciwie traktować podwładnych, dobrze wyceniając ich pracę.
Z moich obserwacji wynika, że do katolicyzmu przyznaje się większość członków tzw. kadry zarządzającej. Odgrywa on swoją rolę: nasze rozmowy zwykle kończą się konkluzją, że bez fundamentu katolickiego nie istniałaby właściwie etyka pracy. Jeżeli wierzymy, obowiązują nas przykazania. To one, w ostateczności, po-winny podpowiadać konkretne decyzje.
Firmy rodzinne, takie jak moja, i korporacje, to dwa różne światy. W tych drugich nie ma mowy o religii, trzeba wykonywać zadania. Dziewięćdziesiąt procent korporacji jest nastawionych na jak najszybszy, maksymalny zysk. Czasem w tzw. misji firmy znajdują się zagadnienia odpowiedzialności społecznej lub polityki środowiskowej. Chodzi głównie o działania wizerunkowe – ile są one warte w praktyce, mówi nam dziś stan Zatoki Meksykańskiej, której wody zatruł w 2010 roku koncern BP.
Czy w pana firmie jest dział PR?
Nie. Herbewo to niewielka firma, zatrudniająca tylko osiemnaście osób. Ponieważ jednak funkcjonujemy na zasadzie outsourcingu, tzn. zlecamy różne prace innym firmom, stale kooperuje z nami około dwustu osób.
O współpracy z nimi mówił pan w jednym z wywiadów tak: „Staramy się dochodzić do rozwiązań drogą kompromisu, nie wyrządzając nikomu krzywdy. Wyjątkowo występujemy na drogę sądową, gdy nasz kontrahent może płacić i nie płaci. Jeśli następuje dekoniunktura, firmie wynajmującej u nas lokal źle się powodzi, renegocjujemy umowę, obniżamy czynsz”.
Jeśli widzimy, że człowiek, który jest nam coś winien, przyjmuje właściwą postawę, że się stara, nie dusimy go. Oczywiście, spotykamy się też z oszustami. Kiedyś wynajmowaliśmy lokal firmie, której właściciele jeździli najdroższymi autami, a do swojego biura sprowadzili meble z białej skóry. Po pół roku przestali jednak płacić za czynsz i okazało się, że oszukali wiele instytucji na kilkadziesiąt milionów złotych. Wobec takich kontrahentów nie jestem specjalnie miłosierny.
Kościół katolicki piętnuje konsumpcjonizm. Czy jednak właściwie go rozpoznaje? Łatwo go pomylić z dążeniem do zamożności, czyli bardzo często z ciężką pracą.
Sporo pieniędzy w mojej firmie wydaję na przykład na kwiaty lub drogi kamień, którym wyłożona jest posadzka. Czy to już jest konsumpcjonizm? Zawsze można powiedzieć, że wolę zadbać o wystrój biura niż wspomóc dzieci w Ugandzie. Ale przecież z tych dobrodziejstw korzystamy wszyscy! Przyjemne, estetyczne otoczenie, w którym się poruszamy razem z klientami, daje nam wszystkim możliwość lepszego rozwoju. Uważam, że człowiek powinien wzrastać w pięknym otoczeniu, a nie wśród śmieci i tandety.
„Być czy mieć?” – dylemat często przywoływany przez Kościół – to w istocie niemądra alternatywa. Przypomina pytanie dziecka o to, którego z rodziców kocha bardziej. To przecież oczywiste, że najpierw trzeba mieć, aby potem móc dać. Cóż mogę zaoferować innym, jeśli sam nie mam niczego? Ręce do pracy? Dopiero wtedy, gdy mamy możliwości, jesteśmy w stanie realnie pomóc. Taka dobroczynność nie może się jednak odbywać kosztem firmy. Jeżeli właściciel, zamiast kupić potrzebną przedsiębiorstwu maszynę, rozda pieniądze, wykaże się głupotą. Splajtuje, jego ludzie stracą pracę albo, w najlepszym wypadku, nie rozwinie swojej firmy. Niech teraz kupi maszynę – pomóc będzie mógł za pół roku.
Pieniądz nie miał dobrej prasy w chrześcijaństwie. Pierwsze obrazki z katechizmu, które zapamiętuje dziecko, to srebrniki w sakiewce i stojąca za nimi zdrada. Czy zastanawiał się pan nad rolą pieniądza w społeczeństwie?
Jest on dla mnie miarą pracy odłożonej w czasie. Musimy pracę jakoś wycenić. Robimy to: czasem lepiej, czasem – i niestety częściej – gorzej. Pieniądz jest dla mnie taką samą miarą jak kilogram, metr czy sekunda. Czas pomnożony przez kwalifikacje człowieka – oto jest pieniądz. Trudno się więc zastanawiać, czy jest etyczny, czy nie.
Często przywołuje pan we wspomnieniach swojego dziadka, jednego ze współzałożycieli Herbewa, Stanisława Wołoszyńskiego. Był mężczyzną niezwykle skromnym, który wszystko, co zarobił, odkładał dla firmy, a nawet – z własnej kieszeni dokładał do służbowych podróży.
Był dobrym i skromnym człowiekiem, moja mama śmiała się, że cerował sobie nawet skarpetki. Rzeczywiście, najważniejsza, poza dziećmi i rodziną, była dla niego firma – jako zamysł, ale i jako zespół ludzi. Dbał o innych. Kiedy w 1956 roku władza przejęła majątek firmy, zostało zniszczone nasze archiwum. Zachowało się jedno pudełko – spis darowizn z okresu jednego tylko miesiąca, a w nim: 500 zł na szkołę w Samborze, 200 zł na związek żydowski, 50 zł dla kogoś na wizytę lekarską… Przed wojną mój dziadek przeznaczał po kilka tysięcy złotych miesięcznie na załatwianie konkretnych, ludzkich spraw. Jeśli ktoś spłacił połowę zaciągniętej u niego pożyczki, a był w złej sytuacji majątkowej – dziadek często darował resztę.
W jego ślady poszła potem moja mama. Pierwsze w Polsce wczasy dla matki i dziecka nie zostały wymyślone przez Związek Radziecki, tylko właśnie przez nią. Musiało to szokować, gdy w 1938 roku przyjechała eleganckim samochodem do dworu państwa Konopków i oświadczyła, że chce wynająć posiadłość na lato – po czym przyjechali tam robotnicy z dziećmi!
Taka postawa wymagała niesłychanej dyscypliny. Czego dziś może uczyć prowadzenie firmy?
Głównie odpowiedzialności za innych ludzi. Pracownicy nie zawsze myślą o wszystkim, mogą popełniać błędy, przed którymi należy ich przestrzegać. Kierowanie firmą uczy też współdziałania – szybko nabiera się przekonania, że prawdziwym skarbem przedsiębiorstwa są jego pracownicy.
Dobry szef potrafi motywować do jak najlepszej pracy – ale i traktuje swoich podwładnych indywidualnie. To trudne, zwłaszcza w wypadku pracowników fizycznych, którzy dostają pracę gorszą i zazwyczaj mniej odpowiedzialną. Wielu z nich nie wie, dlaczego zlecona im praca powinna być wykonana porządnie. To również pole do działania dla dobrego szefa: gdy efekt jest taki, jak należy, pracowników trzeba chwalić.
Z ludźmi, którzy uczciwie pracują, odczuwam szczególną więź. Byłem kiedyś na przedmieściach Kapsztadu. Widziałem, jak na małej powierzchni, w slumsach, żyją dwie rodziny – w każdej z nich było po dziesięcioro dzieci. Takim ludziom pomaga się przez pracę, zakładanie mikrofirm. Jakaś pani produkuje piwo. Ktoś inny wycina mięso z wyrzucanych z rzeźni baranich łbów i je piecze. Albo rozbija palety na drzewo opałowe. Wszyscy wykonują proste prace, ale rozmawiając z panią od produkcji piwa, odczuwałem większą więź klasową niż w Polsce z profesorem uniwersytetu. Być może, gdyby tylko miała możliwości i urodziła się gdzie indziej, byłaby biznesmenem na skalę Warrena Buffetta.
Czy prowadząc firmę, styka się pan jeszcze w Polsce z mentalnością rodem z PRL?
Nawet za komunizmu łatwiej załatwiało się kredyty niż dziś, w prywatnych bankach… Czynnik ludzki nie ma teraz żadnego znaczenia, ważne są tylko tabelki, do których wprowadza się dane. Ktoś, kto chce oszukać, znajdzie sposób, aby podać takie, a nie inne cyfry. Mało jednak patrzy się na to, jaki jest człowiek, który wnioskuje o kredyt.
Kilkanaście lat temu jeden z pierwszych kredytów dla naszej firmy otrzymaliśmy w Austrii… z polecenia pewnego pana. Człowiek ten znał moich rodziców i rekomendował mnie bankowi, wierząc, że nie zdefrauduję powierzonych funduszy. Dopiero na samym końcu godzinnej rozmowy „o wszystkim” padło pytanie, na co właściwie te pieniądze potrzebujemy. To bardzo personalistyczne. Te sto tysięcy szylingów umożliwiło nam wtedy start.
Korporacje zaspokajają potrzeby pracowników w sposób mechaniczny, zinstytucjonalizowany. Dyrektorzy firm rodzinnych patrzą na pojedynczego człowieka, ale to z kolei wiąże się z ryzykiem niewłaściwej oceny. Czy polscy szefowie potrafią rozpoznawać dobrych pracowników?
Trudno generalizować – mogę się tylko odwołać do znanych mi przykładów. Mieliśmy kiedyś pracownika, któremu zdarzyło się nadużyć alkoholu, siąść za kierownicą i rozbić kilka samochodów. Co w takiej sytuacji powinien zrobić szef? Chyba jednak okazać miłosierdzie. Nałożyliśmy na tego człowieka pewne sankcje, przez pół roku nie był kierowcą, tylko pomocnikiem murarza, ale potem wrócił na swoje dawne stanowisko. Gdybym wtedy nie okazał miłosierdzia, ukarałbym tego człowieka, ale przy okazji również i siebie. A cały mój katolicyzm sprowadziłby się do bezwzględnej surowości. Szef katolik musi wiedzieć, że ktoś czasem może coś zawalić w pracy.
W naszej firmie nie ma ukrywania informacji. W naradach, które odbywamy, biorą udział wszyscy pracownicy sekretariatu. Informujemy ich, jakie są nasze plany na następny rok, co będzie dla nas ważne. Redukuje to niepewność pracowników dotyczącą przyszłości.
Ktoś, kto zdecydował się na pracę u mnie, w pewien sposób mi zawierzył. Oddaje mi codziennie osiem godzin swojego życia, nie szuka innej pracy – jak mógłbym nie czuć się za kogoś takiego odpowiedzialny? Są pracodawcy, którzy nie wypłacają regularnie pensji, spóźniają się z wypłatą. Nie rozumiem tego: czy swoim dzieciom też nie dają jedzenia i mówią: nie mam teraz pieniędzy, idźcie do sąsiada zerwać jabłka z jego ogrodu? Nie ingeruję w życie osobiste pracowników, ale jestem całkowicie odpowiedzialny za to, czy mają z czego się utrzymać.
Czy to głębokie uczucie? Bywa pan zaniepokojony jakąś porażką, tym, że wpłynie ona na los pracowników?
Oczywiście. To uczucie podobne do troski o dzieci. Wszystkiego tego dowiedziałem się od swojej mamy. Była pierwszą kobietą dyrektorem w Polsce. Gdy Niemcy wkroczyli do Krakowa i zobaczyli, że dyrektorem jest kobieta, oczy otworzyły im się naprawdę szeroko. To z tego jestem dumny – a nie z dobrego samochodu. Jestem dumny z tego, że moja mama była kochana przez ludzi. I wie pan co? Na początku lat 90. poszedłem do banku, już w Polsce, po jeszcze jeden kredyt. Pani wyjęła kartkę i powiedziała, żebym napisał, na co potrzebuję pieniądze. I natychmiast je dostałem. Dlaczego? Bo, jak się potem okazało, ciotka tej pani została w czasie wojny uratowana, m.in. dzięki mojej mamie. Tu mamy odpowiedź na pytanie, czy opłaca się być etycznym przedsiębiorcą. Ten jeden procent dobra, które się kiedyś okazało, zaowocował tym, że nasza firma mogła się rozwinąć. Wszystko w biznesie jest oparte na ludziach.
To całościowe spojrzenie na pracownika musi również uwzględniać fakt, że funkcjonuje on w określonym środowisku, najczęściej – w rodzinie. Dylemat, co wybrać – pracę czy rodzinę – pojawia się już w pierwszych latach zatrudnienia. Wiele kobiet w Polsce obawia się na przykład rozmowy z szefem na temat swojej ciąży. Jak pan podchodzi do macierzyństwa w pracy?
Bardzo się cieszę z każdego kolejnego dziecka w firmie. Jeśli ktoś poważnie zajmuje się swoimi dziećmi, to znaczy, że jest również poważnym pracownikiem: jest bardziej odpowiedzialny, w krótszym czasie potrafi wykonać pracę. Panie w ciąży namawiam do tego, aby po urlopie macierzyńskim wracały do pracy stopniowo: najpierw na 2–3 dni w tygodniu, dopiero potem na cały etat. Spokojna matka, która wie, że przed południem jej dzieckiem może się zająć babcia, a ona ma możliwość wyjścia z pracy nieco wcześniej, pracuje o wiele lepiej.
Taką redukcję stresu stosuję również w odniesieniu do osób, które zbliżają się do emerytury. Namawiam do stopniowej rezygnacji z pracy: najpierw na pół etatu. W ten sposób odejście z firmy nie boli tak bardzo. To się naprawdę opłaca. Pracownice, które mają pewność, że po urlopie macierzyńskim będzie na nie czekało to samo biurko, są lojalne i doceniają swoją firmę. A kto docenia warunki pracy, ten lepiej pracuje. Moja mama przed wojną chętnie zatrudniała niezamężne kobiety z dziećmi. W tamtych czasach były one raczej piętnowane. W Herbewie znajdowały pracę i za to były firmie wdzięczne. A wdzięczność i lojalność – to również pewien kapitał.
Jest pan w szczęśliwej sytuacji: ogarnia pan wzrokiem wszystkich swoich pracowników. W większych przedsiębiorstwach dyrektorzy są od podwładnych odizolowani, nawet szkolenia mają osobne.
Ja swoim pracownikom sam robię szkolenia. Po porannej półgodzinnej naradzie mam jeszcze wykład autorski: kwadrans z ekonomii świata i Polski. Czytam regularnie prasę, a nie wszyscy mają na to czas – mówimy więc o różnych rzeczach, które się aktualnie dzieją.
Przekleństwem naszych czasów jest zachłanność. Mamy wdrukowane – i teraz uczy tego też szkoła – że trzeba się rozwijać w nieskończoność. A w biznesie: w nieskończoność zarabiać. Pan w którymś momencie trochę wyhamował – rozwija pan wciąż firmę, ale nie planuje oddziałów zagranicznych.
Poszliśmy inną drogą. Stosujemy tzw. zarządzanie przez jakość (total quality management), które, w uproszczeniu, zakłada stałą poprawę jakości w każdym miejscu naszej firmy. Promotorem tej drogi rozwoju jest w Polsce prof. Andrzej Blikle, a na świecie w myśl tej filozofii m.in. odbudowano Japonię. Pomysł, że rozwój nie musi oznaczać wzrostu ilościowego, ale jakościowy, zyskuje popularność również w Stanach Zjednoczonych.
W praktyce wygląda to tak – i wracamy tu do początku naszej rozmowy – jeśli w naszym biurze była gorsza podłoga, zmieniamy ją na lepszą. Jeśli pracownik miał małe biurko, dostaje duże. Stała poprawa jakości we wszystkim przynosi wyłącznie dobre efekty: jest się konkurencyjnym, firmie nie grozi zapaść, i dysponuje się nadwyżkami finansowymi, które siłą rzeczy powstają przy takim rodzaju zarządzania – bo jeśli się nie inwestuje, to pieniądze zostają w firmie. Tak właśnie powinno wyglądać prawdziwe zarządzanie środowiskowe.
Pana słowa brzmią przekonująco, ale jednak pewne napięcie między szefem i pracownikiem jest w firmie chyba nie do uniknięcia?
Napięcie, o którym pan mówi, jest stałą częścią życia. Występuje również między rodzicami i dziećmi. W obu przypadkach ważna jest jednak sprawna komunikacja. Chodzi o to, aby informacje docierały do nas szybko i by możliwa była reakcja. Jeżeli na przykład klient skarży się, że został przez któregoś z naszych pracowników źle obsłużony, mówię o tym w firmie od razu. Pracownikom należy mówić prawdę po to, aby mogli właściwie reagować. Trzeba to wałkować, ale nie po to, żeby ktoś się poczuł gorszy czy upokorzony, tylko aby nie powtórzył tego samego błędu. Jedno tylko ogranicza wyrozumiałość i łagodność w pracy – są one dopuszczalne do momentu, w którym popełniane błędy nie zagrażają bezpieczeństwu. Kiedy wiele lat temu prowadziłem warsztat samochodowy i zdarzyło się, że mój uczeń nie zabezpieczył samochodu, gdy ten był na podnośniku, a ja naprawiałem podwozie, reagowałem zdecydowanie. Jeśli coś zagraża bezpieczeństwu, należy działać szybko.
Czy jest postać, której publikacje związane z ekonomią rekomendowałby pan innym biznesmenom?
Często wracam do Mirosława Dzielskiego – filozofa, działacza opozycji w latach 80., który udowadniał, że liberalizm gospodarczy da się pogodzić z nauką Kościoła. Mówił o prowadzeniu działalności gospodarczej w oparciu o Stary i Nowy Testament. Dziś o nim zapomniano, jest to jednak człowiek, który ukształtował mnie w życiu gospodarczo.
W sprawach wiary miałem innego mistrza: ks. Adama Bonieckiego. Wspomniałbym też wykłady Michaela Novaka [amerykański politolog, ekonomista i teolog zajmujący się m.in. łączeniem społecznej nauki Kościoła katolickiego ze współczesną myślą ekonomiczno-społeczną – przyp. red.] oraz, oczywiście, encykliki Jana Pawła II.
Przede wszystkim jednak biznesu i kierowania w firmie nauczyli mnie ludzie. Najrozmaitsi… To moje największe szczęście w życiu: ludzie, których spotkałem – i ciągle spotykam – w drodze.
Oceń